小编： 古桥、澳柯玛、飞歌、乐华、万家乐、迎燕、天元、东洋，这些曾经在行业内红极一时的空调品牌，你是否还记到？这些曾经我们购买使用的空调品牌，却在激烈的市场竞争中纷纷倒闭关门？是什么原因让他们纷纷盛极一时却又倒闭？是什么让他们落于伤心之地？ 中国企业新闻网消费电子频道特别邀请行业资深观察家张彦斌先生对上述八大品牌的倒闭原因进行详细解读
古桥、澳柯玛、飞歌、乐华、万家乐、迎燕、天元、东洋，这些曾经在行业内红极一时的空调品牌，你是否还记到？这些曾经我们购买使用的空调品牌，却在激烈的市场竞争中纷纷倒闭关门？是什么原因让他们纷纷盛极一时却又倒闭？是什么让他们落于伤心之地？
中国企业新闻网消费电子频道特别邀请行业资深观察家张彦斌先生对上述八大品牌的倒闭原因进行详细解读。
看到2010年制冷空调行业的轰轰烈烈，特别是很多企业出现多年来的扭亏为盈，不由的让业内人们感慨，这样的行业局面来得似乎晚了些，否则会有很多品牌不至于那么快倒下。其实，2010年火爆的市场确实给仍然蛰伏的品牌重出江湖的希望，像温州的月兔已经重新走向市场。但越是在这样的时间节点上，我们更不能忘记已经倒下的品牌是缘何而倒下的。
曾记否，国内空调行业有过近百个品牌同台“唱戏”，有的品牌曾有过立于世界之林的豪言；有的品牌在市场上还有过华丽的表现；有的品牌制定过的市场操作规范现在的品牌还在使用。但是经过市场大浪淘沙的洗礼，目前还能够继续活跃的品牌仅存20余家。虽说行业的集中是历史的必然，但曾经的辉煌还是留给业内无限的惋惜。
随着2010年国内制冷空调市场出现新一轮高峰过后，特别是出现大金约克开利美的格力又进一步扩张产能时，有专家预言2011年国内市场将遭遇新一轮的洗牌，市场竞争将会更为惨烈。国内现存品牌能否顶得住新的竞争冲击，在洗牌过程中依然能够健康生存，非常值得我们深刻思考与探讨。
因此，笔者综合一些历史资料，把已经被市场淘汰的典型品牌进行回顾，再将他们倒下的主要缘由略加分析，供业内参考。或许能从历史这面镜子中找到避祸的答案，坚定信心、寻找对策、积极进取，在行业发展中争取做一棵常青树。
澳柯玛空调在行业内始终被认为是一个比较理性的企业。当行业里许多企业在非理性的进行规模竞赛、价格比拼的时候，澳柯玛空调依然按照自己既定的方针踏踏实实地进行着市场运作，极少参与不着边际的市场炒作。按理照此发展，澳柯玛空调应该是可以健康地发展下去，虽说在行业不能成为前几名，但是衣食无忧应该不是问题。
就在澳柯玛空调召开营销战略高层论坛后准备寻找机会在国内市场发力的时候，一些意想不到的变故给澳柯玛空调蒙上了一层阴影。从2003年开始，澳柯玛集团就开始从澳柯玛空调抽离资金，多则上千万元，少则几十万元。澳柯玛集团以调拨、借用、上缴等名义先后将澳柯玛空调的2亿多元人民币占用，造成了澳柯玛空调在经营中资金捉襟见肘，有时经营都难以为继。
从财务状况看，澳柯玛空调的注册资本在1.5亿元人民币。对于澳柯玛空调来说，合理利用行业的一些潜规则，这些资金保证经营是不成问题的。但是在短短的几年间，澳柯玛集团竟然动用2亿多元人民币，等于把澳柯玛空调所有的资金，包括经营中积累的资金全部拿走，这是在让澳柯玛空调做无米之炊。况且，空调行业这几年发生了极大的变化，尤其是行业的潜规则有所变化，利用优惠的销售政策吸取经销商的资金和占用上游企业资金已经很难，缺少资金支持各种矛盾就逐渐暴露出来。
在这种情况下，澳柯玛空调管理层仍想通过自己的努力摆脱资金不足的影响，把辛辛苦苦建立起来的业务继续维持下去。初期，抽离资金的影响还不算大，澳柯玛空调还可以通过在经营中拆东墙补西墙的方法，化解资金的压力；随后，澳柯玛空调还疏通与银行的关系，通过融资来缓解资金的困难；最后，随着抽离资金的数额增多，压力也越来越大，澳柯玛空调不得已在经营方式上也进行了改变，把原来的28个分公司缩减为16个，其目的仍是为了减轻资金压力，尽量减少资金短缺造成的负面影响。
澳柯玛集团为什么一定要从下属子公司——澳柯玛空调抽取资金呢？一方面集团本身资金非常紧张，且自身的融资能力有限，其他业务板块根本融不到资金，只有空调这块的运作较正常，可以融到一定的资金；另一方面当时的集团老板鲁群生不但缺乏战略眼光，而且“耳根子相当软”。当集团资金紧张的时候，他偏听偏信盲目的将澳柯玛空调当成了提款机，其实际效果就是杀鸡取卵。
当时，鲁群生做了2件直接导致了澳柯玛空调迅速解体的事情。一是2005年8月，澳柯玛集团最终把下属子公司的财务全部收回统一管理。至此，澳柯玛空调已经没有了自主的财务权，空调的生产经营已经不能由自己掌握命运。二是对澳柯玛空调领导班子进行了调整。这次领导班子的调整彻底让澳柯玛空调丧失了维持局面的能力，致使公司以及分公司的业务骨干人员的流失。
澳柯玛空调的领导班子调整后，没有任何重新振作的迹象。一方面新任总经理是集团派来的，并不熟悉澳柯玛空调的具体情况，难以承担起重振企业雄风的能力；另一方面集团在班子调整后并没有从根本上解决资金问题，缺乏资金的澳柯玛空调只能是望市兴叹。新任领导班子只能起到维持会的作用，应付供应商和经销商的催款，处理公司的善后事宜。
启示缺乏战略眼光是导致澳柯玛空调悄然出局的根本原因。澳柯玛集团是一个多元化的企业，在澳柯玛旗下有冰柜、空调、电动车、海洋生物制药、锂电池、国际电工、小家电等众多企业产业。在众多产业中销售过亿元的产业仅有冰柜、冰箱产品和空调器产品，当澳柯玛出现资金危机时，空调这样一个支撑整个产业并能够以此为平台融到资的产品，却成为收缩战线的对象，而一些年销售额仅为几百万元的小项目却被保留下来。这样的调整被了解澳柯玛的人称之为“本末倒置”或者是“留下了芝麻，丢掉了西瓜”。
集团抽离资金是导致澳柯玛空调解体的最直接的原因。空调在澳柯玛的众多产业中是最为活跃的产业也是最能带来现金流的产业。因此集团出现资金短缺时，首先想到的便是从空调筹集现金。空调是一个适宜大资金运作的产业，在集团没有抽离资金的时候，澳柯玛空调运作的应该是比较健康的，销售量和市场占有率位居行业中游，具有一定的发展潜力。可是在集团不断的抽离资金后，空调的经营开始举步维艰，无米之炊最终不可能长久下去，无可奈何的淡出人们视线那是必然的结果。
对于今天还在运作空调的企业来说，还有类似澳柯玛空调那样处于集团控制背景的。因此，我们有必要善意的提醒，对空调这样一个十分依赖资金产业，对于控股方千万不要把它当成提款机器，否则一旦造成资金的紧缺，很可能还会步澳柯玛空调的后尘。
“横跨冬夏、直抵春秋”这个经典广告曾代表了北京古桥空调最辉煌的时期。然而这家国内仅存的纯正“国有”空调企业、当年的“中国名牌”从2001年起就难以为继，重组之路也是一波三折。
不为人们关注的是，古桥空调是当时国内空调业仅存的惟一一家拥有纯正“国有企业血统”的空调企业。它的股权结构仍是100％的国有股，是国家最早指定生产空调的企业，20世纪80年代中后期极盛时代，年产空调逾30万台，产品拥有5大系列、60多个品种和规格，市场占有率在国内曾一度处于领先地位。一直到2000年前后，在北京市民所使用的空调中，古桥空调的保有量仍居第一位。
业内甚至一度乐观地提出，希望这支正宗国有“血统”空调劲旅能够在民营企业、外国品牌的包围中杀出一条别具一格的道路。但在市场化竞争中体制的软肋逐渐显现出来，2001年前后国内空调业进入到竞争白热化的境地，一方面诸多品牌开始扩大规模，以规模作为洗牌的杀手锏，空调产量增加速度远远大于市场容量增加速度。另一方面价格战也演绎到如火如荼的地步，古桥讲话的体制根本无法面对市场瞬息万变的价格，眼睁睁地看着市场被竞争对手掠走。
古桥的国企体制终于在残酷的空调大战中败下阵来。缺乏准备的古桥开始面临前所未有的危机：2001冷冻年度生产了22万台空调，却只卖出了12万台，积压高达10万台。在随后而来的更加残酷的2002冷年，古桥空调的危机开始加剧。尽管工厂已经停止了生产，但仍耗资近千万元以维持日常消耗，同时还背负着1 170余万元的债务。走向没落已经成为必然。
由于已经濒临绝境，古桥也曾想过破产，用设备来抵偿债务，厂房卖掉的资金用来分流员工。但这个计划却遭到了上级领导以及社会各届人士的强烈反对。他们认为，几代北京人创造的本土知名品牌不能毁在这一代人手里。古桥曾经多次想改变国有股一股独大的局面，通过与拥有一定实力的企业合作、低国有股比例、企业注入新的活力。但就这样的机会，古桥也未能抓住。正是这种全民所有，又全民都不管的现状，使古桥在无声无息中“寿终正寝”。
启示我国的空调产业是诞生在计划经济与市场经济转型时期，在行业起步阶段进入的国企不在少数，但大部分国企缘于体制的约束，最终在市场竞争的浪潮中折戟沉沙。北京古桥空调被淘汰出局，原因是多方面的，首先体制是最根本的因素。在一个完全市场化竞争的格局中，僵化的体制是最为致命的。古桥的销声匿迹就是最好的例证。
当然这不是绝对的，行业的龙头老大——格力也有国企的血脉，其母公司就是典型的国企。但是，2个同为国企出身企业相比较，还是存在着很多不同之处：一是格力很早就进行了股份制改造，转型的成功使得格力完全能够适应市场化竞争。而古桥却一直背负着国企的使命，转型迟迟没有真正的展开，因而僵化的机制始终依附在古桥身上；二是格力地处改革开放的前沿，当地的市场化氛围十分浓厚。而古桥地处我国的政治中心，权力斗争远比市场竞争更为明显；三是格力所处的珠江三角洲地区空调的产业链配置比较完善，各种配件的获取非常容易。而北京不仅原材料采购不方便，且成本也要高于沿海区域。同时还有较高的人力资源成本。这一系列弱势方面的集中，使得古桥失去了竞争的活力，被淘汰出局是必然的结果。
在今天提起飞歌空调，或许广大消费者都很陌生，然而在10年前，飞歌空调这个品牌却是家喻户晓，妇孺皆知。时至今日，说到飞歌空调，业内的广大空调经销商、供货商仍是“咬牙切齿、余恨难消”。当年的巨骗郑维奇诈骗卷走的10个亿在今天仍然让无数个供应商和经销商蒙受伤害。
一个看似蒸蒸日上的外资企业怎么会在一夜之间轰然垮台？原来在歌舞升平的表象下，飞歌空调却早已债台高筑。揭开这外表美妙的纱幔，里面真实的现象使人触目惊心。随着后来事实真相的逐步揭开，不仅展现出郑维奇实施诈骗案的整个过程，还有一个重要的人物浮出水面，她就是郑维奇的三奶高洋。
这是这两个人的狼狈为奸，在国内法制环境还不完善的情况下，利用合肥当地急于招商引资的迫切心情，使得招摇撞骗能够一步步得逞。当时，为了解决一些法律和政策限制的问题，针对相关重要领导，郑维奇是一振千金，高洋则不失时机的贡上自己的肉体。通过这种手段，2人迅速拉拢到两地一批政府官员和大量公、检、法人员为其充当保护伞。这样，1996年5月，飞歌空调在合肥正式成立。
虽然郑维奇与高洋把摊子铺的很大，但决不是为了真正的去做空调，而是利用飞歌空调这个平台去招摇撞骗。飞歌东窗事发后，合肥飞歌的债权银行分析高洋任财务总监期间的财务报表后指出，飞歌的盈利水分极大，它建立在大量折旧和待摊费用没有剔除的基础之上。据法院的不完全统计，自1996年至2000年，经高洋本人转移的资金就高达1个多亿！这是合肥飞歌占用债权人的近10亿元去向不明巨资的重要一部分。
2001年郑维奇因骗子行径被有关部门看穿，在山东被拘捕。事发后，作为三奶的高洋积极四处游走。平时受过郑维奇贿赂以及和高洋发生过关系的政府官员们也积极为郑维奇四处说情。据知情人士透露，为了营救郑维奇出狱，高洋主动献色，并募集到1 000多万元的资金，用于疏通关系。在金钱和美色的进攻下，在有关高层领导的说情下，政法部门有关领导抵制不住诱惑和上级压力，郑维奇顺利出狱并迅速逃离大陆蜷缩在香港。
故事到此并没有结束，骗子们自以为在国内还有行骗的市场空间。2004年2月21日，在沉寂了3年有余的飞歌空调厂区再次彩旗飘扬、热闹非凡。高洋一手炮制注册成立的空壳公司“吉普生”宣告成立并正式运营，为了掩人耳目，总经理从社会上聘请，高洋自己担任总裁，开始着手在大陆的第2次行骗！
然而，骗子的行经不断升级，闹出国际笑线月，高洋拉来几位泰国人冒充泰国副总理顾问组成代表团飞抵合肥，明为考察合肥投资环境，实际是为再次行骗造势。真正的目的在于飞歌空调所在地的约800 000.4 m2的地皮。在合肥市高新区的地价日益上涨的情况下，飞歌空调对面已开发绿城桂花园，右边已开发梦圆小区。根据有关人士分析，这块地价保守价值为3.6个亿！这才是高洋和郑维奇二次行骗的真正目的。从泰国搬来考察团的真正目的是通过合肥市政府给高新区管委会施加压力，自己空手套白狼，从中套取高新区在飞歌空调的4 800万元资金。至此，二次骗局的所有问题豁然开朗！
启示随着中国法制进程的加快与完善，国家在各项领域的法律也逐渐健全。如果说当年郑维奇和高洋能够成功从大陆卷走10个亿，一方面是钻了当时法律的漏洞；另一方面也是我们对骗子的认识不清。时过境迁，在今天完善的法制环境下，相信高洋的骗子花招再也没有生存土壤和容身之处了。
当然，当年骗子们能够兴风作浪，是看中了那时行业处于起步阶段，既需要外资的品牌效应，又需要国外投资者的资金，而目前国内空调产业已经发展成为一个成熟的行业。再有任何人说拿多少资金来国内投资空调行业，恐怕也没有人再会像那时迫不及待。但是，我们还是要从中汲取教训。家用空调从某种意义说是进入到寡头竞争的阶段，但是中央空调还处于类似家用空调2000年以前的起步阶段，仍会有一些骗子利用国内需求技术、需求资金的状况，进行类似飞歌空调的“淘金”行动。如果我们多了解一些类似飞歌那样的过往案例，增长我们的防范意识，就会使我们的经营处于安全状态。
说起万家乐空调的崛起与消失，不得不从珠海飞翔达说起。时光追溯到2002年2月，陈雪峰的珠海飞翔达实业以品牌租赁的方式，获得了万家乐空调的品牌使用权。“万家乐空调”也由此诞生。根据2002年2月份双方签订的《商标使用许可合同》，万家乐股份有限公司许可珠海飞翔达实业，在其生产的空调器中“独占”使用“万家乐”商标，品牌使用期限为5年，并在国家商标总局进行了备案。珠海飞翔达实业向万家乐交纳30万元人民币的保证金。双方还约定，飞翔达每生产一台万家乐空调，就要向万家乐股份支付10元钱的商标使用费。
2002年空调市场竞争已经日益加剧，行业平均利润越来越低，对飞翔达实业有限公司逆势进入空调业，外界曾表示疑问，而陈雪峰对此却是相当乐观并给万家乐空调描绘了一幅美好的未来蓝图。2002年5月28日，万家乐空调一期生产基地奠基仪式在珠海市国家高新区南屏科技工业园举行。该项目计划总投资8 000多万元，一期工程占地约40 000.2 m2，设计年产能为100万台。生产基地落成典礼，全国人大常委梁广大、广东省军区副司令员余鲁生少将以及来自全国各地较有实力的经销商和空调零配件供应商共约600余人应邀出席了该基地的落成典礼，场面、声势甚为宏大。会上还提出“内销确保20万台，力争30万台，外销实现20万台”的销售目标。此次会议共签订万家乐空调35万台的销售合同。
在此后运作的一年当中，万家乐空调在表象上还是顺风顺水。2003年9月召开了全国经销商峰会上，提出“诚信经营、速度制胜”的品牌战略及“深海淘金”的市场推广计划，并确定了30万台的国内市场年度销售目标。此后，万家乐空调在深圳“明斯克号”航空母舰上召开新闻发布会上宣布截止2003年10月30日，万家乐空调淡季回款突破1亿元。就在陈雪峰高喊“诚信经营”之时，实际上已经在更改法人代表及抽走资金。
2004年元旦刚过，公司的法人代表由珠海飞翔达实业有限公司董事长陈雪峰更换为原董事长秘书李明。从元月2日—8日，李明从公司帐上分几次共划走3 170万元给陈雪峰。李明在受让股权时并没有拿出一分钱，而是挪用了公司的3 000多万元，用作偿还陈雪峰的股权转让金。而在此前后，李明在与陈雪峰发生重大分歧时，道出了在转让股权时的个中原委。万家乐空调和房产均已按市价的双倍抵押，再加上空调淡季打款，涉嫌资金达1.5亿元，所套取的银行资金已经全部转移到关联企业。此时，万家乐空调其实已经被掏空。
闻讯而来的银行、供应商等债权人纷纷上门询问相关事宜并提出还款要求，随后陈雪峰出面安抚，承诺将挪走的资金归还并回到公司正常上班，矛盾也因此得以暂时掩盖。但是到2月底时，陈再次神秘失踪，遂使得诈骗的面纱终于被拉开。2004年4月3日，万家乐空调前任董事长陈雪峰在江西被珠海警方缉拿归案。至此，万家乐空调也随之退出了空调行业的历史舞台。
启示陈雪峰导演的这起骗局，与当时空调行业的游戏规则不无关系。在陈雪峰运作万家乐空调近2年时间里，飞翔达利用空调行业特有的游戏规则以渠道打款、供应商赊货、银行信贷等多种形式进行融资。2004年1月2日起，陈雪峰通过更换公司法人代表等隐蔽手段从万家乐抽走巨额资金，并于2月底仓皇出逃。觉察到情况有变的银行、供应商等债权人于当年3月1日追债上门，至此，高达2亿多元的万家乐空调债务危机全面爆发。3月6日，飞翔达遭当地法院查封。受此牵连，已经有10多家企业倒闭，500多家企业受损，1 000多人卷入三角债以及多重债务纠纷之中。
万家乐空调教训至今还有很多回味与思考。一是作为品牌拥有者，对租赁品牌需格外谨慎。陈雪峰能够迅速吸引聚拢那么多的供应商、经销商甚至银行，关键在于他拥有万家乐这样一个上市公司品牌。而陈雪峰的租赁品牌经营，不仅是经销商、供应商、银行等多方受损，也使得万家乐品牌蒙羞。二是靠欺骗运作是不得长久的。陈雪峰应该说是一个谙熟空调运作潜规则的“高手”，万家乐空调在空调行业内曾经有过在“明斯克航母”上开会的壮举，吸引了不少业内重量级经销商、供应商与之合作。但是抱着欺骗的目的去做，最终肯定是鸡飞蛋打。三是慎重选择合作对象。在家用空调领域再发生类似陈学峰这样的骗局，可能性已经比较小了。因为，家用空调领域品牌集中度已经很高，现存品牌都是经过大浪淘沙后的精英企业。但是，中央空调领域就不同了。中央空调产业的发展阶段，恰好类似家用空调在2000年前后的时期，是品牌云集的“战国时代”。很多品牌也是在租赁品牌运作，发生骗局的可能性很大。所以，现在的中央空调行业的经销商、供应商也都要提高警惕，小心才能使得万年船。
在2000年前后，空调行业乐华是一个非常引人注目的品牌，不少业内人或许不知道志高，或许不知道奥克斯，但没有不知道乐华空调的。当时的乐华空调，因为背靠乐华集团，既有香港投资的背景，又有乐华彩电的光环，在区域市场不少经销商以能够经营乐华空调为荣。而且乐华空调分公司规范操作细则文本，在各区域市场成为不少品牌传抄学习的对象。因而，对于乐华空调的突然倒下，不少人都难以理解。
乐华空调在2000年前后，是行业为数不多的年销售接近百万台的品牌，而且乐华空调借用了乐华彩电的市场管理模式，在全国市场的布局比较完善，发展了很多专业代理经销商。实际上行业现行很多操作手法，当时乐华空调是践行者之一。就在乐华空调在市场踌躇满志，准备不断扩大市场占有率之际，市场上传来乐华资金链断裂的传闻。说到资金链问题不得不从乐华空调的股权结构说起。
乐华空调当初的股权结构极为特别：大股东香港长城数码占股70%，实际控制人为吴少章。广东台山三宁公司占19.1%，另外台山市资产管理公司占10.9%。三宁空调器总厂大部分在三宁公司，另一部分在三宁制冷集团，集团的许多债务都是以三宁公司为担保人。事后人们才发现，由于吴少章是大股东，是实际控制人，从乐华空调成立之日起，吴少章就控制着财权，也一步步的抽逃（抽离）资金。
吴少章急于抽逃（抽离）资金的背景在于，吴少章实际上是在香港上市的长城数码广播有限公（0689HK）的董事会主席，实际控制人，借助入主广州乐华电子，构筑起“乐华大厦”。在国内市场经营的5年时间里，乐华彩电曾经有过短暂的辉煌。由于当时国内彩电市场竞争激烈，乐华彩电的操作模式是以低价掠夺市场。一时间还在市场上出现“唯份额论”的乐华模式。在彩电经营上看似风光无限，其实吴少章不仅没有积累到资本，反而把资金在价格战中消耗殆尽。
因而，吴少章想方设法寻求资金的来源，而空调则是家电行业中唯一的类金融产品，在空调经营中可以挪腾到大量的资金。这也就是吴少章为什么会在成立乐华空调公司初期，就开始逐步抽逃（抽离）资金的缘由。实际上吴少章也是这么做的，他利用空调淡季打款旺季运作的规律，出台优惠的淡季政策，吸引经销商在淡季打款。而吴少章则把这些款拿来弥补长城数码的资金短缺，造成了乐华空调资金的捉襟见肘。
2003年5月前后，吴少章就因为“欠款问题”而身陷上海，被当地警方拘留。在最终当场缴付给上海市北家电有限公司近1 000万元现款后，方得以脱身。这也许是空调行业唯一在乐华空调倒掉之前索要到款项的经销商。
随着长城数码总负债超过10亿元港元无法归还，2003年6月21日被正式进入清盘程序，标志着长城数码董事局主席吴少章借助乐华彩电，构筑起的“乐华大厦”轰然倒塌；短短5年辉煌，已成明日黄花。乐华空调也随着“乐华大厦”的倒下而迅速销声匿迹，成为行业的过眼云烟。
启示：乐华空调的突然倒下，在空调业界很多人还是感到比较意外。在当时的空调行业乐华还是被认为比较贴近市场操作的品牌，其营销团队的专业性也比较强，至今仍有很多当年乐华的营销骨干，还在继续空调行业内叱咤风云。很多人回忆起乐华空调来，时不时还会有遗憾的感概。
乐华空调的硬伤在于高层，老板吴少章“抽血”拿走2个亿资金，造成乐华空调资金链断裂，这是乐华空调突然死亡的根本原因。当然乐华空调出局还有一些原因也不可忽视：一是乐华空调秉承了乐华在彩电行业内创造的“乐华模式”，在“唯份额论”的理念指导下，为了抢占市场份额，以低价格作为唯一手段，虽说一时间扩大了占有率，但伤害了长远发展的基础；二是不顾质量地降低成本，偷工减料来获取消费者的“青睐”，但结果往往是坑害了消费者，连累了经销商，拿到的市场份额也是暂时的，最终自己也提前退出竞争；三是管理漏洞比较多。高管层人工费太高，造成管理成本巨大。更重要的是营销管理体系中没有售后服务，把售后完全委托别人来做，很难控制费用。
其实，我们今天空调市场的操作方式，还都有乐华曾经引以为豪的模式痕迹。因此，我们现在运用这些操作模式时，一定要引以为戒。千万不要无限放大这种模式的功能，一旦不能把风险控制住，有可能会步乐华空调的老路。后来还有些品牌出局，问题也是出在过度利用空调融资上，只不过表现形式不同罢了。
迎燕空调是一个经历了二次创业又倒下的品牌。1997年，作为原国家轻工部房间空调器重点定点的骨干企业，无锡家用电器有限公司创建了“迎燕”品牌。20世纪90年代初，迎燕空调迎来了其第一个发展高峰期，无论是品牌知名度、产品品质，还是市场业绩，都达到了前所未有的高度。但是，作为国有企业，体制上的先天不足在市场化进程日益加快的经济大环境中，其负面效应逐渐被放大，甚至给其市场销售带来了致命性的打击。1993年之后，迎燕空调的经营陡转直下，曾经被无数光环笼罩下的迎燕空调逐渐失去了往日的风采。因为企业经营面临困境，在许多品牌蓬勃发展的时候，迎燕却黯然退出空调行业。
1999年1月28日，沉寂许久的位于无锡梁溪路83号的迎燕工厂门前，突然聚集了来自全国各地的空调器生产厂家、经销商、供应商代表数百余人，在空调行业销声匿迹数年的迎燕空调，开始了它的二次创业。新撑起迎燕牌子的是深圳大禹投资发展有限公司和陕西春华公司，他们分别以80％和20％的股份买断了破产的无锡家用电器有限公司。原西安庆安集团销售公司总经理的刘铁担任无锡市大禹家用电器制造有限公司的总经理。从1999年到2001年是迎燕空调二次创业的起步期，期间发展了江苏苏宁、杭州远东、江等一大批行业内的优秀经销商，基本确立了在全国各区域市场中的网络架构，这也为其在以后的2年中迅速提高产销量打下了扎实的渠道基础。
2001年迎燕空调发生了3件大事，一是内部机制大变革；二是诸多“空降兵”加盟迎燕；三是开始投资建立迎燕工业园。一个标志性的事件是无锡迎燕销售有限公司的成立。引入全新的销售机制和完成对工厂生产线的改造之后，迎燕开始把精力投向事件营销和价格炒作。2001年10月1日，迎燕推出了“666”概念价，并誓言将无限量供货。以广告吸引消费者眼球，以低价拉动终端销售，在行业的高速发展时期，迎燕空调充分利用行业特殊的游戏规则，走出了一条典型的三线年度迎燕空调产销量将近20万台，2002年度完成30万台，2003年度取得了近40万台的销量。
2003年9月18日，迎燕空调在成都召开了2004年度战略发展研讨会，会议称迎燕空调在2003年度实现内销53万台，出口８万台，但是事后据内部知情人士透露其实际销量不到40万台，销售收入也仅在3.5亿元左右。此前，大禹集团宣布实行法人治理结构，旗下共有10个全资及控股子公司。尽管大禹集团对外宣称之所以组建集团公司的原因，是为了进一步扩大规模，使企业朝着多元化和规模化的方向发展；实际上大禹此举是为了扩股引贷，以缓解前几年以透支企业资源经营方式造成的资金流压力。在这一系列会议之后，迎燕工厂对外宣称其生产一片繁荣。然而，与此形成强烈反差的是，迎燕家用空调事业部所有员工的工资都已停发；仅中央空调事业部的部分员工领到了10月份的工资。从2003年11月份开始，大禹电气集团所有员工全面断炊。
此后不久，《南方都市报》刊发了一篇《3.5亿元债务缠上迎燕？》的文章，直接捅破了迎燕的债务危机气球。迎燕债务危机爆发的导火索是2003年4月份全面落成完工的迎燕制冷工业园。位于无锡市南泉镇的迎燕制冷工业园（占地约13 334 m2，家用空调日单班产能达8 000套，年产能150万台）规模巨大，所牵涉到的建筑费用也很庞大。在施工完毕之后，大禹家用电器制造有限公司累计拖欠工程商的款项达3 600万元，而建筑工程商对这些债务的追讨，直接激化了原先隐藏在内部的其他债务被迅速暴露出来，造成无锡迎燕制冷工业园厂房、设备陆续被债权人通过法院查封，进而造成大禹家用电器制造有限公司所有空调销售业务的完全停止。
在债务危机全面爆发之后，大禹公司和部分债权人都通过协商推出了“债务重组方案”。讲义气的刘铁是希望通过重组的方式给那些一旦进入破产法律程序后很可能颗粒无收的供应商、经销商一些光明的前途。他设计了方案并不乏诚意地四处斡旋要让所有的债权人坐下来（即便是知道法院的破产裁定书下达后）达到破产和解。并主动召集所有债权人召开债权人会议，协商破产和解方案。但是，要想协调46家供应商并达成一致意见的工作是很困难的，尤其是在法院破产裁定书下达之后，有些供应商先期通过法院采取资产保权的方式可以很快将损失挽回，而重组及通过重组获取收益肯定是路途遥远，刘铁也渐渐失去了耐心，他对部分债权人坦白：“我必须面对现实。”
最终，刘铁本人以及部分供应商债权人的努力并没有取得实质性的进展，2004年3月下旬，无锡市滨湖区人民法院向无锡市大禹家电制造有限公司的所有债权人发出了《江苏省无锡市滨湖区人民法院限期申报债权通知书》，并于2004年7月20日召开由无锡市滨湖区人民法院召开的第一次债权人会议。至此，无锡市大禹家电制造有限公司终于进入破产实施阶段。但是，当时一些供应商依然抱着一丝希望，他们认为，只要有相当数量的债权人不同意破产，还是有和解的可能性，然而事实与理想之间总是有着冰冷的落差。
启示迎燕空调曾经在市场上有过辉煌，特别是在当时的三线品牌当中，被称为是一面领军的旗帜。特别是以“666”的价格无限量给经销商供货，可以说是对竞争品牌的一种震撼。一时间迎燕曾赢得了行业与舆论的瞩目，苏宁等连锁企业还给予过密切的合作。迎燕空调老板刘铁的大度与仗义，也曾感动过不少经销商伙伴。但名声与仗义终究抵不过资金捉襟见肘的压力与无情。
迎燕空调的倒下，最根本的在于刘铁的大禹家电在发展道路上，选择的是一条不归之路。2000年前后，是国内空调行业洗牌最为关键的时期，也是伴随需求增长市场规模不断扩大的时期。按说当时是各个品牌在规模扩大的同时，也是进行资本积累最好的时刻。迎燕空调却在秉承“低价换取市场”的思路，以行业从未有过的低价“666”拓展市场。结果是不仅错过了积累资金的最佳时机，而且造成了严重的债务缠身。当一则新闻揭开迎燕债务的伤疤时，刘铁的真诚与仗义还是付之东流了。
今天，迎燕品牌虽然已经不存在了，但类似迎燕那样以超低价拓展市场的品牌不能说没有。随着市场竞争的加剧，新一轮的行业洗牌似乎又一次到来。我们有必要提醒那些简单的以价格作为武器的品牌，不要步迎燕当年“杀敌八百，自损一千”的后尘，把自己推向一条不归之路。
天元不同于迎燕那样盲目扩张和积极倡导价格战，也不同于飞翔达（万家乐空调）原本就是居心不良的一场骗局。天元还是始终清醒的认识到自己实力不强，无法与其他品牌正面冲撞。所以，在市场上天元一直走的是避实就虚、稳扎稳打的营销路子，并制定了在一定区域内做强做大的策略，不片面追求规模的扩大。天元在业内的印象是一个稳步发展的企业，尤其是天元进入中央空调领域后，国家制冷工业协会将其列为“风冷式冷热水机组”国内主导生产厂家，被业内认为是产品从家用向商用转型的范例。
天元出现问题似乎出乎意料，且问题的出现是那么简单，但却是那么突然。用经历过此风波的天元人的话来说，“容不得你有时间去思索，事情每时每刻都在发生变化。”对天元人来说，几天时间就来了个乾坤大逆转。事情发端于天元开单所欠供应商的配件款。
2004年5月8日前后，天元的一家供应商来到厂里索要配件款。其实所欠款并不多，仅数万元，但因为要得很急，天元此时银行帐上没有现金支付，在协商后双方同意拿天元的产品抵帐。就在此供应商在库房提货时，天元的另一供应商，也是天元的最大供应商——耀华得到消息后前来阻止。声称，天元要给其他供应商抵货，就必须先还请耀华的配件款，双方当时闹的不欢而散。5天后，天元收到耀华的一份书面文件，要求天元在3天内以现金归还所欠配件款200万元，否则就要封天元的仓库。
与此同时，一些对天元非常不利的传言不胫而走。有的说，天元要破产了，再不要款就要泡汤啦；还有的说，耀华已经封了天元的仓库，再不拉点货就啥都没有了。使得从2004年5月14日开始天元的供应商陆续上门讨要所欠货款，有的甚至带来了法院进行诉讼保全。因为天元的大多数供应商都在附近，听到消息后蜂拥而至，最多时上门要款的达到了上百人。
情况这时急转直下。天元最大的债权人耀华看到事态的发展已不是自己预料的那样，凭借着自己是房东的便利，先下手为强，首先把天元的成品库房封了。众供应商见此，一哄而上，有的在生产车间拿产品，有的在其他库房拿配件，甚至有的在车间库房拿不到东西就到行政办公场所见啥拿啥……
2004年5月15日天元正式停产。至此，局面可以说是无法收拾，从事发到停产仅仅一周时间天元就轰然倒下。事后，天元一位高层人士说，事情来得太快，刚开始我们也没有意识事情会发展到这种地步，总认为欠款是常事，往年都有过，到旺季了再拖一拖就没事了。万万没想到会是这个样子，当意识到事态严重时，已无法掌控局面。
启示天元倒下的原因很多，有供应商挤兑的直接原因，更重要的是有整个行业竞争到一定阶段的大环境的原因。为什么在2004冷冻年度会有很多品牌出事、出局，生存环境的恶化不能不说是首要的原因。具体到天元，在这样的环境下自身资源的不足、自身能力的不足等一系列缺陷就立刻暴露出来。
掉以轻心放任事态的发展。进入2004年度后，由于市场竞争的激烈，像天元这样过去以价格取胜的小品牌现在已是优势不在，生存的压力非常之大。在这种压力下，几位股东在对待企业生存发展以及经营策略上出现了分歧。天元高层曾经频频召开会议研究对策，虽调整了管理层，制定了分部门承包管理制，以求减少费用降低成本。但是资金紧张，竞争压力大的矛盾没有得到根本性的解决。当问题出现时，领导层未拿出统一的处理意见，仍是各敲各的锣、各打各的鼓，放任了事态的发展，以至事态急转直下，到了不可挽回的地步。
缺乏应对突发事件的能力和魄力。按说这次事件的起因乃至发展都属正常，但结果就令人瞠目结舌。区区200万元，就能把一个曾经产值近亿元的企业逼跨，实在让任何人都想不通。掉以轻心是领导层在事件发生初期的普遍心态。事态急转直下后，他们又缺乏驾御复杂事件的能力和魄力，既缺乏和主要供应商的有效沟通，又没有取得当地政府的协调和支持。没有人站出来和不明真相的供应商认真的交流对话、化解危机。以至激怒了部分供应商，最终引发了不可收拾的局面。天元的一位领导事后也感叹到，“当时的事态是一分一秒一个变化，真是让人无法预料。如果多给我们2天时间，兴许情况就可能不是这样”。
天元的倒下其实不是一个孤立的事件。我们把天元空调的情况，放到行业发展的历史阶段来看，这就是一个必然。从天时、地利、人和等诸方面来看，天元被洗牌出局是迟早的事。家用空调行业目前类似天元的企业几乎已经绝迹，但在中央空调行业内，类似天元的企业还有很多，有的甚至在各方面还不如天元。因此，这些企业在发展战略上，一定要考虑如何在行业洗牌阶段，不断地发展壮大自己，提高自身抗击风险的能力，才能够应对在经营过程中遇到的各种问题。
曾经被业内誉为行业黑马和斗士的东洋电机，被区区百十万元贷款引发的恐慌性讨债所包围，并最终被其形成的“多米诺骨牌”连锁效应所击倒，成为当年行业内最为悲壮的一幕。有人把这一幕比喻为“一粒子弹击倒一幢大厦”，颇具讽刺色彩。
从东洋电机发展的历史看，其是空调行业进行战略调整较多的品牌。罗俊章在空调行业刚起步阶段，就对那时名叫汇丰空调的企业进行了战略调整，在吸收境外投资者的基础上，将其更名为东洋冷气，目的是给其注入合资品牌的血脉，提高知名度与增加含金量。2000年前后，罗俊章曾经历过一段危机，幸运的是与破产擦肩而过。就在罗俊章身陷囹圄之际，幸运之神再次眷顾了罗俊章，因为小鸭空调南下看中了东洋冷气的厂房，罗俊章随即乘机把厂房设备高价卖给了小鸭。接着利用盘活的资金对东洋冷气进行了调整，并更名为其后的东洋电机，使之更具有外资品牌的外衣。2004年之后，国内空调行业处于洗牌最为艰难的时期，基于国内市场的价格不断走低，品牌的生存环境进一步恶化，盈利空间已被压缩至很小，而当时国际市场需求增长迅猛，中国已经发展成全球空调制造基地。为此，东洋电机又进行了一次大的战略型转型，即把市场的重点转移到国际市场，暂时放弃国内市场的大规模操作。从当时的实际情况看，似乎这种战略转型还是比较成功的。谁也没有料到会出现危机，并迅速到了不可收拾的地步。
这次危机的起因其实很简单，2005年3月份，浙江余姚一家配件供应商前来东洋电机索要120万元货款。但在东洋电机受到冷落，找到经办人，被推到总经理，找到总经理，又被推到财务部门。多次推诿和不守信用，使得讨债者失去了耐心，不得已起诉到浙江当地法院。法院受理后遂赴广东进行诉讼保全，查封了东洋电机的成品库房。消息传出后，广东当地的零部件供应商闻风而动，不约而同的上门来索要欠款。随后，东洋电机的主要债权人及放款银行也加入到追讨欠款的队伍中。一时间，东洋电机乱作一团，关键是该管事的人都躲起来不露面，能见到的又是管不了事的。
而此时，东洋电机的老板罗俊章正随中山市代表团在印度参加与加尔各答市缔结两市经贸合作同盟活动。而就在这次经贸活动中，东洋电机签下了900万美元的订单。罗俊章接到消息后，代表团成员都是目瞪口呆，谁都不会相信在印度工作进展顺利，国内竟然发生了如此不敢想象的状况。罗俊章被迫提前结束了印度的行程，迅速赶回力图挽回败局。
当罗俊章回到工厂已是物是人非，事态已经发展到无力回天的地步。罗俊章的努力已经是无济于事，不仅没有收到预期的效果，就连自己在中山小榄的住宅也被法院封查。不得已，打电话给总裁办主任，让其通知全体员工不要再来上班。至此，东洋电机退出空调行业已经没有任何悬念。
启示东洋电机曾经也是行业销售过50万台的品牌，虽说够不上为行业一线品牌，但曾经是行业二线品牌的龙头之一。其迅速的倒下出局，着实令业内大感意外，也对当时的同类品牌感到震撼。有些教训还是值得我们再次回味与认真的汲取。
一是如何看待东洋电机的转型。企业在发展过程中进行调整转型，是根据当时行业环境变化而为，是无可厚非的。但是调整转型一定要慎重，要符合发展方向与大局。其实东洋电机的调整转型，在心态上犯了“这山看着那山高”的毛病，许多企业看到当时国际化是一种浪潮，就急于想在国际市场上大有作为。事实上，当时全球有一半以上的需求是在国内，放下国内巨大的市场去趟国际市场的浑水，本身就犯了舍近求远的营销大忌。
二是如何应对化解突发性危机。区区120万元对于自己密集型的空调行业来说，根本就不算什么问题，为什么东洋电机就倒在了这120万元之下。关键是东洋电机根本就没有应对问题的意识与方案。当时，就算罗俊章不在现场，只要有人出来正视与面对，问题很可能会被化解。但当时东洋电机的其他领导哪里去了？为什么没有求助当地政府出来协调。可见，东洋电机不仅缺乏防范意识，也缺乏与当地政府部门的有效沟通。
还有东洋电机一再变换品牌，试图利用外资品牌的优势来壮大自己。但有没有想过，品牌优势不是真正的优势，品牌是靠综合实力支撑的，包括价格、产品质量、管理水准、服务、市场推广，任何一个环节出错，品牌就会有问题。而真正的企业竞争力是企业文化（当然它也包括管理、资金、技术和品牌），是有技术力量保障、管理水平到位、品牌建设完善、品质体系齐全的有经营百年企业理念的文化，才会使企业立于长久不败之地。
列举了过去空调行业内出局企业的历史，但这仅仅是几个典型企业案例而已，而制冷空调行业倒下的企业远不止这几家，并且每一个企业出局的原因各不相同，这里只是列举了较典型的而已。回顾历史，倒下的企业留给业内的不单单是深刻的教训，其实这也是行业不可多得的宝贵财富。当我们顺利发展的时候，有时候回眸一下过去会清醒我们头脑，使得我们能够冷静的思考问题，从而能够不犯错误或者是少犯错误。
有迹象表明，家用空调市场新的一轮洗牌逐步展开，在国内市场现存的不足20家活跃品牌，我们希望都能够接受挑战，通过激烈的大浪淘沙，洗去的仅仅是身上的污垢，在洗牌后还能够坚强的屹立着，伴随着行业的成长而进一步壮大。
特别是中央空调产业正处于家用空调2000年前后那种高增长、大洗牌的历史阶段，家用空调很多强势品牌多是在这一时期被淘汰出局的。因此，中央空调企业更应该树立危机意识，不仅要有自己的优秀产品，还要有适合国内市场竞争的正确策略，这样才能在大变革的市场环境下立于不败之地。
行业没有永远的强者，只有那些顺应环境变化，勇于进行变革的成功者。而且，今天的成功，并不能够代表明天的壮大，更不能说明永远会繁荣。只要是勇于进取，敢于变革善于变革，小品牌也可以成为强势品牌。而那些因循守旧的大品牌，也可能会走向没落。历史的教训永远不可忘记！
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