小编： 中国互联网巨头中，如果是阿里巴巴的高管到其它部门进行轮岗，内外都会认为是一种企业文化传统
中国互联网巨头中，如果是阿里巴巴的高管到其它部门进行轮岗，内外都会认为是一种企业文化传统。但现在，腾
中国互联网巨头中，如果是阿里巴巴的高管到其它部门进行轮岗，内外都会认为是一种企业文化传统。但现在，腾讯也倡导管理者需要轮岗了。
“在过去一年，公司已经完成了10%管理干部的退役。以后，每一年会要求各级管理干部有5%的能下比例，并且会积极推动管理干部轮岗制。”腾讯HR此前在内部表示。
以前的腾讯并不适合轮岗。它的业务增长最快，触角伸进中国互联网最多的领域，每个业务部门都有多个产品线、工作室或项目组在各自赛道上跑马圈地；即便是3Q大战后走向开放，腾讯在移动互联网时代最重要的几款产品，比如微信、王者荣耀，都是内部竞争后才在外部市场走向辉煌的。腾讯收入占比最高的游戏业务中，四大工作室群各自割据一方，守着地盘，对抗激烈。
在腾讯，更为知名的制度是鼓励普通员工内部流动的“活水计划”，却鲜见高管轮岗成功的案例。“活水计划”其实加剧了项目组之间对优秀员工资源的争夺。这种高速增长且工作室化的业务特点，决定了腾讯这家公司并没有高管轮岗的传统——高速行驶的列车换司机是危险且没必要的。
然而，去年9月30日公布的组织架构调整，拉开了腾讯新一轮大变革的序幕。转向产业互联网，改组事业群，裁撤10%中干；近期，腾讯还对员工职级体系进行了调整，拉平了总监以下员工间的级别差异。近一年来，这家中国互联网巨头在公司管理制度上的变革力度，不可谓不大。高管轮岗同样也是这一系列改革的重要组成部分。
全局思考，加强内部互动了解。轮岗制度是伴随着通用电气这样的公司在全球市场扩张而出现的。比如，一位亚太区市场的总裁除了自己直接负责的区域业务，有时候也需要了解全球市场的动向和来自总部的战略，接触整个体系，那么去其它部门轮岗就是一种不错的选择。从联想、华为到阿里巴巴，源于西方现代企业全球化进程中的轮岗和轮值制度被中国公司广泛学习。腾讯民间有一种对公司的分类法“IEG（互动娱乐事业群），WXG（微信事业群）和其它G”，这其实反映出员工很少站在全局层面思考问题。
避免“拥兵自重”。在大公司里，如果高管在同一个岗位待得太久，正面影响是能让管理者把部门利益与个人利益绑定。但同样，这也容易产生部门山头、裙带亲信、利益集团，甚至滋生腐败。在销售导向的公司和部门里尤为明显，阿里和京东公司史上，都有因内部欺诈、腐败而“挥泪斩马谡”的案例。腾讯向产业互联网转型，这些业务比如腾讯云，必然要建立起自己的销售队伍。为了预防潜在的山头主义，轮岗是一种有效的方案，它能使董事会或最高管理层集权，削弱地方势力，以便加强对全公司的控制。
培养人才。如果一个管理者在多个业务线或者市场进行过轮岗，他/她自己的能力也会得到全方位的发展，在做业务时会有更多的横向与跨界经验储备，成为一个综合人才。对公司来说，这种在内部经过多次轮岗、具有全局视野的管理者，也是未来公司在选拔领导者时最重要的人才储备，比如阿里巴巴甚至曾经让HR负责人彭蕾转岗而去领导支付宝。腾讯高管中有很多工程师和银行家，但除此之外并不多元。近期提出各级管理干部每年有5%的能下比例，再配合上高管轮岗制度，腾讯显然要为自己的高管增加更多的危机感。
高管轮岗制并不能保证公司基业长青，不实行高管轮岗的公司也未必不能基业长青。轮岗只是管理公司的方法之一，对业务清晰、稳定的巨型公司比较合适，但对于那些特别追求创新、增长的公司，则会打击管理者的自驱力，职业经理人心态会逐渐超过创业者心态，产生一定的阻碍。重要的是在合适的时间使用合适的制度。
假如把腾讯引以为傲的传统“赛马制”，看作是互联网手工业时代为了创新、放权而发展出来的方法论，那么到了剑指to B业务的互联网大工业时代，像高管轮岗这样有利于集权的管理制度就会逐渐得到重视。这就是商业。
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